三湾改编，革命队伍吸取了南昌起义、秋收起义缺乏革命中心力量导致革命失败的经验教训，为保证革命队伍的凝聚力，确定了“支部建在连上”的重要方针，在后来持续的工农革命斗争中，革命队伍深切地体会到红军之所以艰难奋战而不溃散，“支部建在连上”是一个重要原因，正是这样的方针，为党全面建设和掌握部队提供了可靠的组织保证。

在兵戈铁马的岁月里，革命队伍需要通过“支部建在连上”来凝聚革命力量，确保最终赢得战争的胜利，实现工农武装割据的战略目标，同样在和平年代的商业竞争中，凝聚起一支“招之即来，来之能战，战之必胜”的团队，同样是企业战略目标达成的重要因素之一。

要建立这样的团队，同样需要建在“连”上的“支部”，基层管理干部需要承担起“支部”的角色，不光需要充当起基层团队的“军事干部”，做好务实性工作，也需要做好基层团队的“政委”，理解公司战略与经营目标，做好文化与经营理念宣贯、将经营目标转化为部门事务规划的务虚性工作。

不幸的是，基层管理干部多数时候无法承担起如此重任，往往面对对上不能承担起组织要求被领导抱怨，对下无法有效指引员工被员工抱怨两头受气的困局；同时自己手上又缺乏足够的资源有效调动员工积极性，导致领导交派的事务下不去，要么堆在自己手上拼命加班，要么交给员工任由员工随便应付了事，这也就是为什么多数人认为基层管理干部难当的原因。

如何打破困局？----语曰“自古华山一条路”，强化基层管理干部自身能力显然是唯一路径，所谓“打铁还需自身硬”，说的就是这个道理。尤其在非生产领域，面对知识型员工的管理，这一点尤为重要：知识型员工往往不看重行政性管理，而更倾向于为领导显著的“德”、“艺”所臣服。因此让自身硬起来，是基层管理干部成功的关键，自身能否硬起来是由多因素决定的，此处将其概括为十二字：明确定位、锻造“德”“艺”、倍速成长。

一、明确定位：

定不准自己的位置，是多数基层管理干部常犯的毛病，我们很容易看到一些团队中比较有意思的现象：干部成天加班，员工到点准时关机走人；干部电话不断四处救火，员工悠闲自在聊天；干部为部门事务心急如焚，员工泰然处之漠不关心……，林林总总不胜繁举，出现这样的现象，干部已经够可怜了，然而一个更为残酷的事实是：据管理研究团队调研显示，当团队领导与成员越是忙闲不均，员工对领导满意度越是低下。

因此，当团队出现这样的问题，干部务必需要摒弃个人英雄主义情节，认识到问题的严重性，反思自己在团队内是否定位有偏差，而不是期待着员工对你四处救火擦屁股感恩戴德。

相对于中高层干部，基层管理干部毫无疑问是执行者，需要切实执行上级要求的任务，这一点不难理解，此处也不再赘述。

在团队内，基层管理干部首先是“政委”，承担起企业文化在团队内传承、为团队赋予精神力量的重要责任，通过有效的“政委”工作，调整员工心智，使其产生组织向心力，最大化的为团队的发展贡献力量，而非得过且过有所保留。

其次，基层管理干部是“军事干部”，承担起团队“作战目标”的部署与指导工作。“军事干部”要懂得调用团队内可用之资源，以及协同团队外可用之资源，确保事情有人干。具体来说，团队领导要做的是做好部门工作规划，调度好团队资源各司其职，各行其事，如此则干部自身轻松下来，员工手上有事获得成长，上级任务得到快速响应，可谓“一箭三雕”多方满意。

再次，基层管理干部是“军事教员”，士兵上阵杀敌前要苦练杀敌本领，射击、拼刺刀、搏击样样都得会。放到企业里，员工业务能力需要干部持续培养，务必要纠正培训是人力资源的事情这样错误的观念，需知人力资源的培训，只能解决通识性问题，无法聚焦精细化分工后的专业能力需求，当然如果你能从人力市场上找到合适的人才而且能为团队所用，那是最好的，否则，这个环节必不可少，磨刀误不了砍柴功，拿破仑接手意大利远征军团的时候，基本上是一群老弱病残，所有的战马也都化为盘中餐，正是这支队伍，经过拿破仑的调教，最终帮助拿破仑获得了意大利战争的胜利，为拿破仑赢得了继平定保王党叛乱后的又一政治资本，也为整个巴黎带来了骄傲。

 第四，基层管理干部是监理，代表“客户”监督工作的质量与进度，对工作质量高的员工予以实时正向激励，对工作输出符合度低的员工在必要的时候予以负向激励，以便其产生提升工作质量的动力。

上述定位，主要基于上级赋予团队任务与资源大致匹配的情况，从组织效率挖潜角度而言，尽量是让团队跳起来能摘到桃子。当上级赋予团队的任务显著与组织资源不匹配时，团队无论如何也摘不到桃子的情况下，基层管理干部还需要成为变革者或“外交家”，或者通过业务变革，找到现有资源与任务匹配的方法，或者发挥“外交家”的能力，说服上级或兄弟部门，以获得资源（人、时间、或调整任务安排等）的协同。切忌不可贪功冒进，拍了胸脯完不成事情，造成自己、员工和上级的三输局面。

二、锻造“德”“艺”：

当下的管理，需要面对一个挑战：员工个性越来越鲜明，越来越具有独立的主张，越来越不喜欢行政性的管理与约束，甚至通常情况下，能力越强，这种情况越是明显，此时，挥舞行政权利的大棒，已经不再唬得住员工，如何让员工发自内心的认同、产生追随感才是正道。尤其是面向脑力劳动者团队，基层管理干部如何形成强大的“磁场”，使团队成员牢牢的凝聚在自身周围，是至关重要的。

这个“磁场”，对于既要务虚，更要务实的基层管理干部而言，就需要靠前文提到的“德”与“艺”两个要素来共同造就。

职场人的德，包含了职业道德，遵纪守法等等，这是身为职场人的基本素养，不论是否管理干部，都要遵守，不是本文表达的重点。

基层管理干部最重要的一样德行，应该是怀着坦荡开阔的心胸，甘做铺路石，真心帮助员工成长，只有这样的干部，才是真心受员工拥戴，员工愿意追随的干部。职场从来都不缺乏套路，靠套路、靠喝酒、靠加薪等这些方式当然能团结员工，并且尤其是收益上的吸引也很重要，但是这样的吸引能有多长的保鲜期？在管理学上已有盖棺定论，此处无需赘言。

帮助员工成长，让其认识到自身的能力短板，给予其必要的指导与实践的机会，敦促其逐渐形成个人的职场核心竞争力，是为“授之以渔”，这样的大德，员工必能真切的感受到，并报之以认真工作、持续优秀之大“李”。

这个阶段，管理者要坚决摒弃保姆思维和满分思维，勇于放手，给员工自己去实践乃至试错的机会，不必担心自己不管员工会把事情搞得一团糟，也不要事无巨细必定要追求满分，把他们真正的当成你的好帮手。卡耐基说“你想要什么，就鼓励什么”，当你不吝于鼓励自己员工的时候，你确实会收获到自己想要的。

这里要谈谈近年来颇有市场的“中国式管理”，以曾仕强的较有代表性，通篇看下来，字里行间写满了两个字----“心计”。以个人浅见，心计这个东西，在数千年的封建时代是有用的，在两个时代是没有用的：其一，先秦时代，民尚淳朴，君子重义，无需心计，所以门客程婴、公孙杵臼，即便大厦已倾，仍不畏生死，留存赵氏骨血；其二，当代，民智已开，厚黑泛滥，俱是明眼人，心计无用。唯一有用的，就是修炼自身的德行，真正的帮助员工、团结员工。当然，任何事情讲究一个度，帮助员工成长，不是没有底线、不顾公司利益做老好人，须知璞玉可琢，朽木不可雕。

“艺”，是形成基层管理干部“磁场”的另一要素，更是撑起基层干部的脊梁。单田芳先生讲评书，最常说的一句话是：钱压奴婢手，艺压当行人。----这句话，可谓一语道破新形势下基层管理者的影响力泉源，没有“艺”作为支撑，基层管理干部将难以服众，即便有良好的德行，也如同无本之木，必不能长成茂密参天，因为你给不了团队营养。

有人会认为，“艺”不强，可以招人，也有人认为，基层管理者不必十八般兵器样样精通，这样的观点，我认为都是染上了官僚习气，认为管理就是颐指气使动动嘴皮子就好，实际上要认识到，基层团队，就是战斗队，不谈战略，只谈战术，就是要注重一城一池的得失，不需要你运筹帷幄，需要你带队冲锋，这时候，你不能只会打嘴仗。试想，如果每个基层干部都只专注于管理，专注于搭班子、建团队，那么组织必然会快速膨胀空心化。

这里抄录一段《谈天虹管理人员的转型》中的原话：

做一个自己动手的人。管理的定义是“计划、组织、协调、控制”，我们已经习惯了自己是一名管理人员，工作的任务就是“计划、组织、协调、控制”。但我们想想，如果公司近3000名管理人员都是层层去做这样的工作，公司会是一个什么样的组织？层层将计划任务分解下去，只有那些基层的同事在不断接活，久而久之，管理人员就丧失了自己动手的能力，真正做业务，真正创造顾客价值的人又大概占比多少。所以今天，公司已经不需要纯管理角色的人员了，我们要求所有的管理人员从纯管理的金字塔中走下来，去服务顾客、销售商品、洽谈客户、开发技术、制造内容。从让下属动手转变为自己动手，从让下属汇总转变为自己去收集，从每天检查下属输出了什么转变为每天自己输出了什么成果，从让下级去了解顾客转变为自己去做顾客亲自体验……

这是天虹，当然我们的业务模式与体量都与之不同，但在对基层管理干部要有自己动手的能力这一点要求上，并不会有本质的差别。那么基层管理干部应当如何打造自己动手的能力，也就是前面谈到的“艺”？

条条大路通罗马，本文提出淬炼绝艺的新“四化”方略：系统化、框架化、专家化、职业化。

系统化：基层管理干部对所在业务领域的知识，要有系统的了解，而非一知半解；这个过程，需要大量的阅读、研究、探索实践，快速构建起覆盖完整的知识面；

框架化：系统化的知识，如同一座座孤岛，通过框架化过程，将一座座知识孤岛有机联系起来，以确保清楚什么时候应用什么知识来解决问题；

专家化：在框架化知识基础之上，灵活运用知识，有效的解决业务领域内的实际问题；

职业化：立足于专家化深耕一点基础之上，从企业经营视角出发分析问题、解决问题。

通过上述“四化”方略，可帮助基层管理干部淬炼出一门绝艺，当然，罗马不是一天建成的，基层管理干部的能力建设必然有一个过程。这个过程中，需要耐得住寂寞，所谓“如切如磋，如琢如磨”，这个过程中大概也需要这样。

三、倍速成长：

微信圈中有一则扩散较广的柳传志给杨元庆的信，信中柳传志告诫杨元庆，“你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。”

我们的基层管理干部虽然不以谋求成为团队中的核心为主要目标，但是要在团队中建立起行政管理之外的权威，同样需要快速将自己锻炼成火鸡、鸵鸟。至于如何从小鸡锻炼成火鸡、鸵鸟，上面第二部分给出了建议。 

一切的烦恼，归根结底都是成长的烦恼，基层管理干部务必认清现实，遇事切莫怨天尤人，积极从自身找原因，练好十二字诀，真正做到“打铁还需自身硬”，努力将基层团队打造成一支“招之即来，来之能战，战之必胜”的团队。