企业架构、或者数转，大家现在弹得比较多的是能力，但是都还停留在概念阶段。笔者一直在思考能力管理怎么真正落到实处，而非专业领域的自嗨。

下面一些零散的构想，是2021年，在下班路上的一些不成体系的构想，不一定对，只是当时思考的文字记录，整理出来，作为一个起点，推动后续对能力管理课题的整体思考：

1）企业不单独建立流程管理部、IT部甚至人力资源部，而应该建设的是能力管理部，不管是管人，管流程，还是管it，本质都是为了管理能力，确保组织有作战胜利的能力

2）能力管理部对外交付的是能力，业务部门或公司可以对能力管理部提出能力要求。业务部门和能力管理部沟通，对能力识别出基线

3）这个基线，是从组织战略目标达成出发，看需要什么样的能力标准，如供应链，从接单到发货，需要多少天等等

4）能力包括人，流程，信息化等

5）但是组织需要的不是一个个零散的能力，而是能力被编排起来，为企业的经营目标达成服务的。因此，在做能力管理的时候，应该借鉴研发系统工程师和专业线之间的逻辑，以及端到端思想：

5）能力系统工程师，从战略和经营目标出发，解读能力编排策略，并明确能力与能力之间的输入和输出服务、能力之间的SLA

6）在能力系统工程师定义了这些大颗粒度的能力目标要求之后，单个能力中心内部，再基于能力系统工程师的要求，来识别达成SLA目标的能力短板和能力建设策略

7）能力中心内部基于SLA要求识别出来的短板，通过内部能力管理团队来进行改善，包括但不限于从人、流程、IT、文化等多方面去进行优化甚至重建

8）配合能力管理概念的落地，企业要引进内部SLA概念，以便于衡量能力的建设水平，同时要建立能力水平基线

9）能力中心领导要承担经营业绩指标，同时也要背能力建设指标