托尔斯泰《安娜·卡列尼娜》开篇说：幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。把这句话套用到企业也基本适用：经营成功的企业都有其相似之处。哪里相似呢----高组织绩效。

如何拥有高组织绩效？房晟陶先生在《首席组织官》中提出了组织绩效V模型，明确了组织绩效的五个关键要素：环境、目标&战略、流程&机制&系统、能力&文化、结果。

通过组织绩效V模型，界定企业不同阶段的关键成功因素：

V模型描述了企业经营的持续成功，在深层次上还需要依赖流程、机制、系统来为企业构建坚实的组织能力根基。

明确了流程管理工作的重要性，但很多时候，企业对流程管理还缺乏必要的认知，导致流程工作的开展，从一个业务自己的事情，变成了流程管理部门“皇帝不急太监急的事情”。这一方面是由于流程专业人员的推动能力不足，另一方面，也暴露了业务领导的意识还不够到位。

按照房晟陶先生的理解：高绩效组织对管理层的要求，是“既要、也要、还要”，如何理解这“三个要”，以下引用原话：

既要完成当期业务目标，也要建立流程/机制/系统，真正的大将之才，还要塑造价值观（包括自己的价值观以及所领导组织的价值观）。

完成当期业务目标，需要的是专业能力、操作能力；

建立流程/机制/系统，需要的主要是管理能力和全局视野；

塑造价值观，需要真正的领导力。

对于所有处于成长期的中国民营企业来说，“建立流程/机制/系统”都是个刚需。如果只是完成当期业务目标，不注重建立流程/机制/系统的话，短期内因为市场红利以及资本红利，做大是可能的，但做强、做长是不大可能的。

由于“建立流程/机制/系统”这种事情，短期内很不容易出成绩，而且还很容易费力不讨好。因此这种工作，对于管理者的的磨炼尤其有利。

明确了高绩效组织对管理者的“三个要”的要求，我们就比较容易想清楚流程管理工作在企业如何开展、推动组织能力的持续提升这个问题。这里，先讲一个石头汤的故事：

三个和尚，阿福、阿禄和阿寿，他们来到一个村子，想让村民知道什么是幸福。

他们捡来些树枝，点起一堆火，拿出一口小铁锅，盛满井水，架到火上。

一个小女孩一直在看着他们，她勇敢地走上前，问道：“你们在干什么？”

“我们在煮石头汤。我们需要三块又圆又滑的石头。”阿寿说。

小女孩帮和尚们在院子里找石头。他们找到三个正好合适的石头，然后把它们放进水里去煮。

“这些石头可以煮出极其美味的汤，”阿寿说，“可是这么小的锅，恐怕煮不出很多。”

“我妈妈有一口更大的锅。”小女孩说。

村里人一个接一个走出家门，想看看石头汤到底怎么煮。

“当然啦，煮石头汤，加点儿盐和胡椒粉，味道会更香。”阿福说。

“我家有盐和胡椒粉！”一个村民说。一转眼他就不见了，回来时拿着盐和胡椒粉，还有一点别的调料。

阿寿尝了尝。“上次我们煮这么大、这种颜色的石头时，还放了些胡萝卜，那汤可真甜。”

“胡萝卜？”站在后排的一个妇人说，“我家有！”她转身就跑，回来时捧着许多胡萝卜。

“再放几个洋葱，你们觉得味道会不会更香？”阿福问道。

“哦，对啊！放个洋葱进去味道也许不错。”农夫说着，快步离开。过了一会儿，他拿来五个大洋葱，把它们放进沸腾的汤中。

“不过，要是我们有蘑菇的话……”阿寿说着，摸了摸下巴。

几个村民舔了舔嘴唇。还有几个一溜烟地跑开，回来时拿着新鲜的蘑菇、面条、豌豆荚和卷心菜。

村民中间，一件不可思议的事情发生了。当每个一人敞开胸怀付出时，下一个就会付出更多。就这样，汤里的料越来越丰富，汤闻起来也越来越香。

“我想要是皇帝在这儿，他会建议我们再放些饺子！”一个村民说。

“再配些云耳、绿豆和山药，怎么样？”又有几个喊道。

“我家有！我家有！”人们大声喊着，然后飞奔而去，不一会又都满载而归。他们能拿什么就拿什么，能拿多少就拿多少。

汤终于煮好了，村民们坐在一起幸福的喝着石头汤。

石头汤的故事，实际上说的是大家一起贡献，取得圆满的结果。企业开展流程管理工作，正如同和尚们煮石头汤，流程团队只起到穿针引线的作用，真正的业务KNOW-HOW，就如同村民们拿来的铁锅、胡椒粉或胡萝卜一样，需要业务干部、全体业务部门躬身入局，贡献自己的智慧和知识，才能推动建立起支撑企业打胜仗的流程。也正是在这个过程中，干部才会从做事的熟手转变为有全局意识的管理者。

具体到如何煮好一锅“流程石头汤”，首先从流程管理的内容来看：

结合流程全生命周期管理，流程开展的工作一般包含：流程规划、流程建设、流程实施推动、流程优化/变革四个方面。

流程规划阶段，业务领导需要基于战略对所在领域的要求、领域业务结果实际情况、行业内外部在该业务领域的对标、体系法规的要求等出发、现状哪些业务运作方式或跨组织沟通存在显著问题等，思考清楚所在业务领域应该管理什么？应该如何来搭建领域业务架构。这项工作，一定是需要领域最高负责人要有清晰的思路。流程团队在该项工作上，要做的是给与方法论引导、提供最佳实践参考等，但是业务领域最终要什么样的架构，领域负责人自己想不清楚，那么很难说该管理干部是否真正清楚自己的业务。

流程建设阶段，首先纠正一个概念：流程建设不是画流程图，这个观念但凡有机会，我都会去强调/纠正。有些业务领导认为流程建设这个事情，画画图，很简单的实习生干干就好了，业务骨干还有更重要的事情。实际上，流程的建设，是思考业务怎么干、资源怎么配置、职责怎么分工的问题，要想清楚这些问题，是需要对自己的业务有清晰认识的，不但要清楚自己的业务，还要清楚友商的业务等等，这不是一个实习生，甚至有工作经验的基层员工能做好的。干部一定不能忽视流程建设，而先投身于更的具体的工作，客观的说，这样做的干部是在用执行的勤奋，掩饰管理的懒惰。

流程优化/变革，要求业务干部首先要有问题意识。能够敏锐的发现问题，是解决问题的第一步。有问题不可怕，按照问题的严重程度排好优先级顺次解决。怕的是没有问题，业务千头万绪，怎么可能没问题呢？本质来说，还是缺乏发掘问题的火眼金睛。相信在未来的高绩效组织中，是否能够洞察组织的关键问题，将和能否推动组织达成业务目标一道成为检验是否卓越管理者的唯二“试金石”。

  流程的实施推动环节，难点在于怎么将新的业务运作方式要求下去、怎样去改变大家习惯的方式，甚至资源配置的方式，这个过程是艰难的。要克服这个艰难的过程，首先在于业务领导要足够相信优化变革的必要，敢于在嘘声中砥砺前行。