一、背景

       H公司是一家面向政企用户的通信产品及解决方案提供商，经营范围遍及全球。为进一步提升行业内竞争力，公司在强调产品创新的同时，也十分重视客户满意度的提升，其中一个具体的要求为：对客户（终端用户及渠道）提出的产品及服务使用的问题反馈，需要根据问题的等级在一个工作日到三个工作日内回复解决方案。

客户对问题的反馈，在外部是通过遍及全球各地的区域销售和驻地服务经理作为VOC（voice of customer）入口，再由销服通过客户问题反馈流程传递到公司内部的。

二、流程现状与核心问题

       1.  鉴于严格贯彻快速响应的要求，通过客户问题反馈流程进来的问题，多数都能获得及时有效的解决，但正因为如此，导致了销服人员在遇到任何问题，不区分问题的性质，直接归入到客户问题反馈流程，因此进入问题库里的待处理事项越来越多，淹没了真正的客户声音，分散了客诉工程师工程师的精力，无法聚焦优势资源快速响应客户问题；

       2. 原流程设计为各入口进来的VOC，集中在客诉工程师环节进行判别，分派合适的处理人，这个环节，由于流程入口数据量越来越大、问题种类越来越多样，导致客诉工程师分派环节处理难度加大，主要包含：一方面对客诉工程师的能力要求更高，才能准确判别各类问题，另一方面由于问题种类多样，导致客诉工程师需要同各部门不同角色人员大量的沟通才能将问题分派下去，最终导致问题在客诉工程师环节大量沉淀，成为瓶颈环节；

       3. 原流程的设计，在最终环节需要判定责任部门和质量失败成本，并由责任部门承担质量失败成本，在公司对各部门费用管控越来越严的大背景下，在分派一个问题前，各部门首先考虑的不是问题本身，而是担心这个问题最终的质量失败成本挂靠在自己部门头上，基于这样的考虑，客诉工程师要把问题分派给业务部门牵头处理的难度巨大；

       4. 原流程，在VOC进来之后，由客诉工程师专职负责流程的推动与跟进，销售和服务经理与客诉工程师进行对接即可，避免其对应内部多部门接触点导致的沟通效率低下，但在实际的运作过程中发现，多点对接客诉工程师，客诉工程师再对接对个业务部门，导致这个点的工作压力大，任何由于客户反馈处理不及时导致的矛盾升级，都会问责客诉工程师，所以该岗位的人员流动频繁；

       5. 流程走完，但往往针对单个问题的解决，没有举一反三系统性的解决问题，导致同类问题抽重复发生。

三、优化思路与方案

基于上述问题，对问题真因进行分析，主要有以下几点：

a)流程的入口完全敞开，没有对入口信息进行甄别，导致大量VOC之外的问题进入，这一方面是通过客户问题反馈流程能够快速处理问题使销服更愿意走这条流程，另一方面是部分同事确实不了解流程使用范围； b)问题分派节点，遵循的原则是先沟通再分派，由于不同人员担责意识差异，人为导致了推诿和讨价还价； c)对于落实质量失败成本（PONC）的过分追求，制度性的导致了扯皮； d)一部分问题根本不需要通过客户问题反馈流程进入，但业务单位为了转嫁费用，勉强上流程，意图通过后期的质量失败成本划分环节将费用推至其他部门头上； e)客诉工程师大部分精力都用在沟通协调上，没有关注系统性的推动问题解决，业务单位也缺乏足够的改善意识；

针对上述原因，采取了如下改善策略：

1. 变更问题分派规则，详细如下：

• 通过系统固化分配规则，由原来的客诉工程师人工分派改变为系统按照设定好的问题类型自动分派；
  

• 系统分派的接口人为对应业务的管理人员（备注：原来客诉工程师在分派问题的时候，需要确定到问题处理的具体人员，这样对接的难度增加），管理人员在接收到系统分派的问题后，根据问题的具体情况，再内部分派合适的处理人员；
  

• 各节点设定处理时限，超过处理时限，系统将问题上升到当前处理人员直属领导；

2. 厘清客户问题反馈流程使用的问题场景，并对销售和服务经理经常遇到的问题（但不应该走客户问题反馈流程的问题），明确正确的入口，确保其他合理的业务需求有入口、能够获取到资源。例如此前遇到的一线服务经理为支撑客户现场的相关工作，需要申请资源的，也通过这个流程来申请获取资源，在本次梳理之后，此类问题将明确走服务工单流程，明确计划、资源清单、工作明细等。

3. 原来落实质量失败成本到责任部门的措施，变更为质量部门制定质量失败成本预算，产生的质量失败成本统一挂靠质量失败成本，同时承担降低质量失败成本职责；质量失败成本不再挂靠到业务部门费用中，避免未处理客户投诉先争论费用归属的问题，引导大家聚焦精力到协同解决客户反馈的问题上。虽然财务口径不再做费用挂靠，但是为培养业务部门的质量意识，质量部门仍从管理口径上统计各业务部门质量失败成本情况，定期通报。

4. 服务经理为了挂靠费用强行上客户反馈流程的问题。经调查，是因项目交付阶段有预算，但没考虑转运维阶段的费用预算，导致维护阶段的费用没有出口。基于该问题，协同项目交付团队和项目财务，修订项目预算科目，确保项目转运维后的维护费用有出口；

5. 借鉴端到端思路，提交问题的销售或服务经理作为问题的owner，端到端跟踪问题的处理进度，做到问题进度心中有数，便于及时向客户沟通，避免问题升级（备注：这里并不是说由销服自行跟进问题的具体进展，而是改变过往只管提流程，内部是否有跟客户反馈、问题是否解决等都不关注，导致在一些个案上，由于内部没有及时反馈问题导致客户的抱怨升级）；

6. 客诉工程师职责调整，从简单的分派流程及跟进流程、组织协调，调整为分析核心问题，抓取VOC中具有共性的问题，推动形成专案，系统改善，对应的考核指标也进行调整；

7. 编制FAQ手册，向相关人员发放并进行培训宣贯。

四、优化效果

通过上述多项优化措施的执行，前述问题得到较为显著的改善，具体表现为：

1. 问题分派不再沉淀到一点，进入部门后由管理者进行分配，较少了问题分配过程的相互推诿；

2.屏蔽了大量非VOC问题的进入，便于真正聚焦解决客户问题；

3.费用问题不再成为争议焦点，降低了沟通成本、提升了问题响应速度，客户问题升级的情况有效降低；

4. 通过一系列改善专案的推进，降低了同类问题的重复客诉发生率；

5. 客诉工程师岗位人员价值认同提升，流动性降低。

五、对其他企业的启发点

       流程优化，不仅仅是对流程节点本身的ECRSIA（取消/合并/重排/简化/信息化/自动化），更需要从经营策略、组织管理等多维度进行组合拳式的优化，才能保证业务优化思想落到实处。