伴随着企业管理水平的持续提升和对规范化管理的逐渐重视，以及部分持续推动流程管理的企业在商业上的显著成功的牵引下，越来越多的企业开始引入流程管理并予以了足够的重视。
    在实际的推动过程中，一边是企业对流程的重视，一边是流程推动过程中随处可遇见的阻力。很多企业的流程管理往往因为阻力过大很难持续推动下去。
  造成流程管理“骨感现实”的关键原因在于：企业是否想清楚了为何拥抱流程？

流程是工作分解的艺术

        亚当•斯密在《国富论》中首先论述了分工的重要性：
       “如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，10个工人，每天可以生产48000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如果每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人每天也不过制作200枚针。”

       在此之后，福特受到芝加哥屠宰场分步骤杀牛的启发，开创了流水线作业模式，福特公司汽车产量在1913至1914年间翻了一番，工人数量却没有增加，相反从14336名减少到12880名。

      不论是斯密制针，还是福特流水线，都强调了通过将复杂事务进行拆解，将拆解之后的事项通过专人专事的方式，以提升工作的整体效率。放到企业其他事务上来看，这样的理念同样适用：
       首先通过对复杂事务进行分解，至多个复杂度相对低的、脉络清晰的、可执行的细分事项，确保复杂事务的落实具备可行性和可管控性。
再通过对拆解出的每个细分事项进行专业分工，降低对人员能力的过度依赖，确保事务执行的效率、质量和成本。
       这样对复杂事务拆解，并通过分工约定每个细分事项承担责任的角色的载体，就形成了规范企业业务运作的流程。在现代企业中，企业组织资源满足客户需求，实现企业可持续发展的整个过程，较以往更具复杂度，通过流程来分解复杂事务，是企业必然的选择。不论企业是否意识到，实际上都在按照流程经营，差异在于企业是否意识到需要对企业赖以经营运作的流程进行持续管理。
      这里提出一个观念：流程不褒不贬，是个中性词，在企业的运作过程中，有好的流程，比如那些运作起来高效的、质量更具有保证的业务运作方式；也有不好的流程，比如那些运作起来不那么顺畅、结果也不好的流程。华罗庚写《统筹方法》，举了一个经典的烧水泡茶的例子，就给了我们很好的启发，要想喝到茶水，如图有多种方式，聪明的人可以用最快的方式喝到茶。企业面对复杂业务，不但要考虑如何分解工作，也要考虑如何用更好的方式来分解工作，这个寻找最优解的过程，就是对流程进行管理的过程。

流程是工作协同的艺术

      一味强调分解、分工，又必然走向另一个极端：部门墙。先看一个笑话：
     植树节那天，某领导来视察植树的情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另一个人在往坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？
    于是领导就问这两个人：“你们在干什么啊？”
     “我们在植树啊。”
     “植树，那树呢?”领导四下看看，疑惑地问。
     “我们三个人一组植树，按照新的植树流程 ，一个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。”
       看起来是否令人忍俊不禁？笑过后再回想下，在企业运作运作过程中，是否也实实在在有这样只管自己挖坑的人或事？
       如何打破部门墙，消除“只管挖坑、不顾种树”的糊涂事？这就涉及到流程的另一个功能：编排组织已有能力，将各自独立的能力贯通起来，形成端到端（End-to-End）响应客户需求的能力。在端到端的流程中，被编排起来的单个能力，不以自己的意志决定对外输出什么成果，而是基于端到端的需求，以终为始，决定对外输出什么成果。

       做一个简单的类比，将企业视为一个黑盒，暴露在黑盒外的是从响应客户需求到满足客户需求的端到端流程，这些端到端的是否就独自的完成对客户需求满足的全部过程呢？不是的，它通过调用组织内部松散的能力，来形成系统的服务能力，响应客户需求，进而实现组织的目标。

      由于流程在对已有组织能力编排过程中，跨越了多个职能部门，要保证流程的目标可达成、绩效可控，依靠各职能部门自觉已经不再能完全解决问题，而需要有人对整条流程负责，保证流程从设计、到执行均被纳入管理，这个对跨职能流程总体负责的角色，就是流程owner。组织通过对流程owner充分授权，确保其具有跨组织协调业务从设计到执行的能力。

流程即业务

      互联网上有一个流行的句式：当我们谈论XX时，我们在谈论什么。
对于流程，我们也可以套用这个句式：当我在谈论流程时，我们在谈论什么。
认知水平不同的人，对这个问题的答案显然是不同的，认知1.0，可能的答案是：流程图，TA想到的流程管理就是画流程图，写流程文件。
      认知2.0或者更高层次，对于流程的认知，则在于：对业务的规划、设计、部署、资源配置、规则制定等。
      尤其对于管理者，必须提升自己的认知到2.0或更高，必须认真去思考，自己工作的主要内容，是总在应付紧急状况，还是留下一部分精力去思考如何整合自己的业务，用好已有的资源？
      事实上，越来越多的人意识到，一个管理者对自己部门负责业务的管理，首先就应该能理顺部门业务的开展模式、制定相关规则，并合理配置资源，这个过程，实际上就是对领域流程的梳理。明确了怎么做、谁来做、做到什么标准，接下来就是对团队的赋能并推动组织的持续运转。
      所以，提出“流程即业务”的概念，当我们谈论流程时，一个具备基本管理素养的管理者，应该谈论的是如何理顺自己的业务。因此，也就应该意识到，流程管理并不是别人的工作，而是管理者自身的事情，做不到这一点，当然会到处忙着救火，并在越来越忙碌的救火中自己感动自己。
                                                 

      通过上述三个观点，澄清了流程的本质，再回过头来思考开篇问题的答案，相信读者心中已经有了答案。    

      小学的时候，学过一篇寓言故事叫《我要的是葫芦》，种葫芦的人只想要葫芦，丝毫不管葫芦叶上长满了蚜虫，结果，等蚜虫越来越多的时候，小葫芦都慢慢变黄落了。
      作为业务领导，不能做那个只要葫芦不管蚜虫的人，积极拥抱流程，做好过程管理，一定会收获到想要的葫芦。